Das A und O: Wertschätzung und Anerkennung!

„Nicht geschimpft ist genug gelobt“ und aus Erfahrung kann ich sagen, das trifft vollkommen zu. Aus vielen Auswertungen in Befragungen weiß ich, Wertschätzung und Anerkennung tragen entscheidend zum Wohlbefinden und damit zur Produktivität im Unternehmen bei. Das betrifft sowohl Kollegen:innen als auch Vorgesetzte.

Eine wertschätzende und von Anerkennung geprägte Unternehmenskultur trägt erheblich zum Wohlbefinden bei. Ich würde behaupten, es ist einer der Schlüsselfaktoren. Im Gegenzug führt fehlende Wertschätzung nicht selten zur inneren Kündigung der Mitarbeitenden. Dienst nach Vorschrift und hohe Fehlzeiten können die Folge sein.

Insbesondere ältere Beschäftigte wünschen sich Wertschätzung und Anerkennung. Hierzu gibt es eine interessante Studie von Ilmarinen, die gezeigt hat, dass betriebliche Gesundheitsförderung in Verbindung mit wertschätzender Führung die Arbeitsfähigkeit älterer Mitarbeitende deutlich erhöht. 

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Was bedeutet Lob und Anerkennung?

Lob und Anerkennung bezieht sich auf die Arbeitsleistung eines Mitarbeitenden, die die Führungskraft anerkennt. Das kann in Form eines Lobes erfolgen. Dies sollte zeitnah und konkret geschehen. Also bezogen auf eine konkrete Arbeitsleistung. Z. B. „die Präsentation ist Ihnen sehr gelungen, vor allem die Zusammenfassung am Ende“. D. h. nicht nur allgemein, „haben Sie gut gemacht“. Lob und Anerkennung einer Teamleistung sollte sich an alle Mitarbeitenden richten. Einzelne Mitarbeitende lieber unter vier Augen loben.

Was bedeutet Wertschätzung?

Wertschätzung bezieht sich mehr auf die Person als Ganzes. Diese sind auf ihr Verhalten und ihre Handlungen zurückzuführen und langfristiger zu sehen. Wichtig hierbei, Wertschätzung nicht nur vortäuschen, sondern ehrlich sein. Nach längerer Betrachtung findet sich immer etwas Positives am Gegenüber.

Mehr Wertschätzung und Anerkennung: Tipps für das 1-Minuten-Lob

    • Die Mitarbeitenden zeitnah ansprechen und dabei ansehen.
    • Die konkrete Arbeitsleistung loben.
    • Mit Begeisterung sprechen und dabei Emotionen zeigen.
    • Dem Mitarbeitenden das Gefühl geben, dass es ehrlich gemeint ist.
    • Insgesamt soll bei dem Mitarbeitenden der Eindruck entstehen: „Gut gemacht – weiter so“.
    • Lob fürs Team an alle richten, Lob für einzelne Mitarbeitende im 4 Augen-Gespräch.
    • Selbstcheck für Führungskräfte – wie gesundheitsgerecht führe ich?

Führungskräfte nehmen ihren Krankenstand mit

In einer Studie wurde untersucht, welchen Einfluss Führungskräfte auf die Gesundheit der Mitarbeitenden haben. Dazu wurden Führungskräfte, die Mitarbeitende mit hohen Fehlzeiten haben, in Teams „gesetzt“ mit wenig Fehlzeiten. Die Führungskraft mit wenig Fehlzeiten im Team wurde entsprechend dem anderen Team zugeordnet. Das Ergebnis war erstaunlich: Die hohe Fehlzeitenquote änderte sich mit der „neuen“ Führungskraft. Das heißt, Führungskräfte haben einen Einfluss auf die Anwesenheitsquote und damit auf das Wohlbefinden der Mitarbeitenden.

Selbstcheck: Wie gesundheitsgerecht führe ich?

Mit diesem Gesundheitscheck „Wie gesundheitsförderlich führe ich?“ können Vorgesetzte prüfen, wie gesundheitsförderlich sie führen. Der Check umfasst Fragen zu den Dimensionen der gesundheitsförderlichen Führung:

    • Wertschätzung und Anerkennung,
    • Interesse zeigen und Kommunikation,
    • Offenheit und Transparenz,
    • Betriebsklima/Motivation,
    • Stressbewältigung.

In weniger als 5 Minuten liegt das Ergebnis vor, wie gesundheitsgerecht Sie führen und wo noch Verbesserungspotenzial besteht. Das Ergebnis wird sofort mit Ihrem persönlichen Score angezeigt. Der Selbstcheck ist absolut anonym und wird ohne persönliche Angaben ausgewertet.

Hinweis: Der Selbstcheck zur gesundheitsförderlichen Mitarbeiterführung wurde von Dr. Anne Katrin Matyssek, do-care! entwickelt.

Möchten Sie mehr Wertschätzung und Anerkennung in Ihr Unternehmen bringen?

Hier finden Sie weitere Informationen. Gerne berate ich Sie unverbindlich. Nehmen Sie gerne Kontakt auf mit mir.

Weitere Blogbeiträge zum Thema finden Sie hier:

Gesunde Führung kostet kein Geld

Old School hat die Alte Führung ausgedient?

Old School: Hat die alte Führung ausgedient?

Old school
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Schon jetzt in der Krise zeigt sich, dass zukünftig andere Führungskompetenzen erforderlich sind: Moderation statt Kontrolle, Freiräume statt Restriktionen sind die Zauberworte eines modernen Führungsstils. All dies erfordert eine zentrale Variable: „Vertrauen“. Die Frage ist, wo stehen wir heute und wie können Führungskräfte leistungsstarke Teams  auf Distanz führen?

Homeoffice Anteil steigt um 23 Prozent

In der Zeit vor Corona war Homeoffice für viele Unternehmen undenkbar. Das hat sich grundlegend geändert. Laut einer aktuellen ZEW Konjukturumfrage liegt der Anteil der MitarbeiterInnen, die mehr als die Hälfte der Zeit im Homeoffice arbeiten, zurzeit bei 27 Prozent. Vor der Krise waren es nur 4 Prozent.

Der Erfolg der Unternehmen im 21. Jahrhundert hängt von einem neuen System ab – dem „Broaden-and-Build“-Modus positiver Emotionen. Dieser ermöglicht es, komplexe Probleme zu lösen und kooperative Beziehungen zu fördern. Positive Emotionen wie Vertrauen, Neugier und Inspiration helfen, psychologische, soziale und physische Ressourcen aufzubauen.

Wenn sich ein Arbeitsplatz herausfordernd, aber nicht bedrohlich anfühlt, können Teams den Modus „Erweitern und Aufbauen“ beibehalten. Dies ruft Vertrauen und vertrauensbildendes Verhalten hervor. Führung und Vertrauen sind untrennbar miteinander verbunden und bilden die Basis der Führungskompetenz.

Vertrauen statt Kontrolle

Kontrolle verlangsamt Prozesse: Wird beispielsweise im Unternehmen ein neues Bestellwesen eingeführt und eine zweite Freigabeinstanz eingeführt, kommt es häufig zu Verzögerungen im Bestellvorgang. MitarbeiterInnen warten auf Freigabe für ihre Bestellungen und werden zunehmend demotivierter und unzufriedener. 

Ein Umfeld von Kontrolle, wenig Informationsfluss, kaum Feedback, mangelnde Interaktion zwischen Führungskräften, Teams und Mitarbeitern anderer Abteilungen führen zu Konflikten und hoher Unzufriedenheit und ist zum großen Teil auf mangelndes Vertrauen zurückzuführen.

Jack Welch, ehemaliger CEO von General Electric, hat dazu folgendes gesagt:

„Mein Job ist weniger die Kontrolle als vielmehr die Ermutigung und die Übergabe von Macht an Leute mit Träumen und Visionen.“

In 6 Schritten mehr Vertrauen und psychologische Sicherheit erreichen: 

1.Kollaboration statt Konflikte
Vermeiden von Konflikten, um Kampf-oder-Flucht-Reaktion auszulösen. Stattdessen die Frage: Wie kann ein für beide Seiten wünschenswertes Ergebnis erzielt werden?
2.Menschlichkeit als Basis
Von Mensch zu Mensch sprechen und die universellen Bedürfnisse eines jedes Teams erkennen: Respekt, Kompetenz, sozialer Status und Autonomie. Bei Konflikten daran erinnern, dass die andere Partei ebenso danach strebt, glücklich davon zu gehen.
3.Reaktionen antizipieren und Gegenmaßnahmen planen
Im Voraus überlegen, wie das Team auf Nachrichten reagieren wird, hilft sicherzustellen, dass der Inhalt gehört wird und nicht als Angriff wahrgenommen wird.
4.Neugierde statt Schuldzuweisungen
Neugierde zeigen und eine lernende Haltung einnehmen, anstatt Schuldzuweisungen und Kritik zu üben.
5.Feedback
Nachfragen im Team, wie die Informationen angekommen sind, schafft Vertrauen und ermöglicht stetige Verbesserung der eigenen Kommunikationsfähigkeiten.
6.Psychologische Sicherheit messen
Das Team regelmäßig fragen, wie es sich fühlt und wie die Sicherheit erhöht werden kann. Durchführung von regelmäßigen Umfragen zur Messung der psychologischen Sicherheit.

Wenn Führungskräfte in ihrem Team ein Gefühl der psychologischen Sicherheit schaffen, können sie ein höheres Maß an Engagement, mehr Motivation zur Lösung schwieriger Probleme, mehr Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten und bessere Leistungen erwarten.

Diese Fertigkeiten können Führungskräfte im Seminar „Gesund führen – sich und andere“ erlernen. 

Quellen:

https://hbr.org/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-create-it

Vertrauen, die Führungsstrategie der Zukunft, Wolfram Schön, Springer Gabler Verlag

Weiterführende Literatur:

1. Vertrauen, die Führungsstrategie der Zukunft, Wolfram Schön, 
    Springer-Gabler Verlag
2. Vertrauen entscheidet, Antje Heimsoeth, Haufe Verlag
3. Gesunde Führung in der VUKA Welt: Orientierung, Entwicklung
      und Umsetzung in die Praxis, Ruth Maria Sarica, Fachbuch Haufe Verlag

 

Führung auf Distanz: Erste Bilanz unter Coronabedingungen und 4 Tipps für die Praxis

Inzwischen liegen mehr als sechs Monate Corona hinter uns und erste Erkenntnisse liegen vor. Ich möchte in meinem heutigen Beitrag der Frage nachgehen, was bedeutet diese Entwicklung für die Führung auf Distanz und welche Kompetenzen brauchen sie zukünftig?

Ja, Homeoffice ist möglich!

Was vor einem Jahr undenkbar schien, wurde innerhalb weniger Wochen umgesetzt. Im August boten bereits rund 60 Prozent der Unternehmen ihren MitarbeiterInnen Homeoffice an. Diese Anpassungen der Arbeitsorganisation haben den Unternehmen gezeigt, dass sich mehr Arbeitsaufgaben im Homeoffice als bisher angenommen eignen. Aufgrund der Erfahrungen planen viele Unternehmen, Homeoffice auch nach der Krise intensiver als vor der Pandemie zu nutzen.

Bemerkenswert ist dabei, dass im verarbeitenden Gewerbe vor der Krise nur in jedem vierten Unternehmen MitarbeiterInnen regelmäßig im Homeoffice gearbeitet haben. Im Moment liegt der Wert bei fast 50 Prozent. Nach der Krise planen immerhin 37 Prozent der Unternehmen, Homeoffice einzusetzen.

Quelle: ZEW Branchenreport Informationswirtschaft – August 2020

Was sagen die MitarbeiterInnen?

Eine Befragung des Bayerischen Forschungsinstituts für digitale Transformation ergab, dass sich 68 Prozent der MitarbeiterInnen nach der Krise mehr Homeoffice wünschen als zuvor. Dies hängt wesentlich mit drei Faktoren zusammen:

    1. Der Möglichkeit, eigene Kompetenzen einzubringen und weiterzuentwickeln,
    2. dem eigenen Handlungsspielraum und der
    3. Transparenz im Arbeitsprozess.

Was sind die Herausforderungen beim Führen auf Distanz?

Prof. Nieder, deutscher Wirtschaftswissenschaftler und Organisationsberater, beschreibt das Führungsaufgaben auf der Sachebene und Beziehungsebene bestehen mit Folgen auf Produktivität (Sachebene) und Arbeitszufriedenheit (Beziehungsebene). Der Schwerpunkt der Führung liegt nach wie vor auf der Sachebene. Gerade im Hinblick auf die Führung von virtuellen Teams gilt es, den Fokus (noch) mehr auf die Beziehungsebene zu richten und  hier Kompetenzen zu entwickeln, die MitarbeiterInnen unterstützen. Nehmen wir einen Fußballtrainer und sein Team: Dieser gibt im Training die Impulse für sein Team nicht nur auf der Sachebene (das Spiel technisch zu beherrschen), sondern auch auf der Beziehungsebene, in dem er sein Team so motiviert, zu gewinnen.

Das Fehlen von persönlichen Kontakten, die Befürchtung, dass Informationen verloren gehen oder nicht verständlich sind und wie sie mit der Unsicherheit der MitarbeiterInnen in der Krise umgehen, sind einige Herausforderungen der Führungskräfte.

Istock.com/shironosov

Was sind Erfolgskriterien für eine erfolgreiche Führung auf Distanz?

Basis sind klare Ziele, gemeinsame Werte und die richtige Zusammensetzung des Teams mit gerechter Ressourcenaufteilung. Ein wichtiger Faktor ist die Fähigkeit der Selbststeuerung der MitarbeiterInnen, damit es mit der hohen Komplexität neuer Arbeitsformen umgehen kann. Dies birgt  die Gefahr, dass sich die Führungskräfte aus der Verantwortung zurückziehen. Sie bekommen nicht mit, wenn Konflikte entstehen und gute Teammitglieder das Team verlassen. Selbststeuerung ist eine anspruchsvolle Aufgabe und erfordert viel Zeit und Geduld. Sie setzt ein hohes Maß an Kooperations- und Konsensfähigkeit voraus. Ebenso wie die Fähigkeit zur Selbstreflexion von MitarbeiterInnen und Führungskräften.

Was bedeutet das für die Führungskräfte?

Die Hauptaufgaben beim Führen auf Distanz liegen verstärkt auf dem Beziehungsmanagement und auf die Fähigkeit, sich trotz Entfernung nah zu sein. Vertrauensbereitschaft zeigen und MitarbeiterInnen bei Entscheidungen beteiligen, sensibel zu sein für die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen – auch ohne persönlichen Kontakt. Das sind wichtige Aufgaben für die Führungskraft der Zukunft.  Führungskräfte, die weiter auf Kontrolle setzen, haben es schwerer ein Team aus der Ferne zu führen. Entscheidend zu einem erfolgreichen Team beitragen können empathische Führungskräfte, die sich um die Belange ihrer MitarbeiterInnen kümmern, ohne sich dabei zu verbiegen.

Vier Tipps für die Praxis

    1. Fördern Sie den informellen Austausch, indem Sie regelmäßig die Befindlichkeiten der MitarbeiterInnen abfragen („Check-in“). Beziehen Sie auch die stilleren MitarbeiterInnen aktiv mit ein.
    2. Klären sie, welche Informationskanäle genutzt werden: Wann wird via Telefon, Video oder E-Mail kommuniziert.
    3. Schaffen Sie gemeinsame Teamregeln mit Kernarbeitszeit, (nicht) Erreichbarkeit und planen Sie mehr Pausen und Puffer ein.
    4. Bei der Rückkehr in den Präsenzmodus: Führen Sie Gespräche im Team und einzeln: Was hat gut funktioniert? Was kann verbessert werden?

Die Erwartungshaltung an die Führungskräfte ist hoch

Auf der einen Seite sollen Führungskräfte Visionäre sein, Ziele und Missionen aufzeigen, gleichzeitig eigenverantwortliches und selbstbestimmtes Arbeiten zulassen. Sie sollen Vorbild sein, Potenziale fördern und ebenso die Vorgaben und Erwartung ihren Vorgesetzten erfüllen. Die Frage, wo muss und darf ich als Führungskraft klar und konsequent sein, wo sollen Freiräume entstehen – in dem auch Fehler möglich sind – beschäftigt viele Führungskräfte.

Das Führungskräfte Training „Gesund führen – sich und andere“ setzt genau dort an.

In dem Seminar in 4 Online-Modulen werden Führungskräfte sensibilisiert, den Einfluss ihres Führungsverhaltens auf die MitarbeiterInnen wahrzunehmen, Belastungen (wenn möglich) abzubauen und Ressourcen aufzubauen. Es kann so – sowohl aufseiten der Führungskräfte, als auch aufseiten ihrer Mitarbeiter*innen – zur Reduktion stressbedingter Erkrankungen beitragen.

Ziele

    • Handlungssicherheit und -orientierung geben durch Leitlinien/Tools,
    • Erfahrungsaustausch ermöglichen (Sicherheit und Sozialkompetenz),
    • Rückenstärkung geben und Entlastung schaffen,
    • Sensibilisierung für Zusammenhänge zwischen Führung und Anwesenheit und dem bewussten Umgang mit dem Thema,
    • gesund mit sich selbst und auch belastenden MitarbeiterInnen/Team umgehen durch Belastungsreduzierung und Ressourcenaufbau.

Dahinter steht das große Ziel: Erhaltung und Stärkung der Arbeitsfähigkeit und Produktivität durch mehr Wohlbefinden.

>> Echte Anwesenheit + weniger Fehlzeiten >>

Nutzen

    • kompaktes Veranstaltungsformat, bereits mehrere Hundert Male durchgeführt
    • wissenschaftlich evaluiert
    • praxiserprobtes Material auf Wunsch inkl. Arbeitsheft für die TeilnehmerInnen
    • Hilfreiche Tools für den Arbeitsalltag

Nähere Informationen zum Online Training finden Sie hier.

Quellen:

https://www.aok.de/fk/fileadmin/user_upload/medien-seminare/medien/magazin/niedersachsen/epaper/gu-203/#32

https://www.springerprofessional.de/fuehrungsqualitaet/teambuilding/-teams-werden-durch-harte-fuehrungsarbeit-produktiver-/18319302

https://persoblogger.de/2020/09/28/die-perfekte-fuehrungskraft-im-tech-umfeld-ein-interview/

Gesund führen in unsicheren Zeiten

6 Anregungen für Gesundes Führen in unsicheren Zeiten

Nichts ist mehr wie es vor zwei Wochen war und die Ereignisse überschlagen sich. Fast stündlich erhöhen sich die Fallzahlen der Erkrankten. Meldungen über Engpässe bei der Schutzkleidung und Versorgung der Infizierten, leere Regale in den Geschäften und zuletzt die Androhung der Ausgangssperre führen zu erhöhtem Stress. Unser Körper stellt um auf „Urzeit Modus“. Das heißt Kampf-oder-Flucht-Reaktion. Daraus entsteht ein dauerhafter, unbewusster Angstzustand. Gesund führen in diesen Zeiten ist mehr gefragt denn je.

Ich möchte Ihnen als Führungskraft 6 Anregungen* geben, wie Sie Ihre eigene psychische Widerstandskraft aber auch die Widerstandskraft Ihrer Mitarbeiter*innen in stärken können.

1. Spenden Sie Anerkennung, Lob und Wertschätzung

Bedanken Sie sich bei Ihren Mitarbeitern persönlich oder auch per Mail, dass sie in dieser schweren Zeit ihre Arbeit leisten.

2. Zeigen Sie Aufmerksamkeit und Interesse

Beobachten Sie und nehmen sie wahr, wie es Ihren Mitarbeiter*innen geht. Verhalten Sie sich anders als sonst, sehen sie bedrückter aus als sonst?

3. Gehen Sie in Kontakt

Sprechen Sie Ihre Mitarbeiter*innen an, wenn Ihnen auffällt, dass sich ihr Verhalten geändert hat, sie besorgt aussehen oder unkonzentriert wirken. Erkundigen Sie sich, wie es Ihren Mitarbeitern geht nicht nur beruflich, sondern auch persönlich. Welche Sorgen sie haben und (je nach dem wie eng ihr Verhältnis ist), wie die familiäre Situation ist.

4. Bleiben Sie offen, transparent und durchschaubar

Seien Sie präsent und haben ein offenes Ohr für die Anliegen Ihrer Mitarbeiter*innen. Behalten Sie die gewohnten Rituale bei z. B. mit virtuellen Abteilungsmeetings.

 5. Tragen Sie zum Erhalt der Motivation und des Betriebsklimas bei

Bieten Sie virtuelle Räume an, um sich weiterhin auch im Homeoffice auszutauschen. Oder bieten Sie über den firmeneigenen Chat die Möglichkeit, sich täglich die Stimmung mitzuteilen quasi als Stimmungsbarometer.

6. Unterstützen Sie beim Belastungsabbau und Ressourcenaufbau

Bleiben Sie gelassen und strahlen Sie weiterhin Ruhe und Zuversicht aus. Dies wirkt sich auf die Mitarbeiter*innen aus. Behalten Sie die üblichen Routinen wie Meetings etc. soweit es geht, bei.

Wichtigster Punkt: Betreiben Sie Selbstfürsorge und überlegen Sie, was Sie in dieser Zeit unterstützen könnte. Helfen Ihnen sportliche Aktivitäten wie joggen, oder in Ruhe zu kommen durch Meditation? Auch könnte Sie ein Austausch mit anderen Führungskräften unterstützen.

Um diesen Punkt zu unterstreichen, dazu eine kleine Metapher von Stephen Covey:

Ein Mann geht im Wald spazieren. Nach einer Weile sieht er einen Holzfäller, der intensiv und sehr angestrengt dabei ist, einen Baumstamm zu zersägen. Er stöhnt und schwitzt und hat offensichtlich viel Mühe mit seiner Arbeit.
Der Spaziergänger tritt etwas näher heran, und erkennt schnell die Ursache und sagt zum Holzfäller: „Guten Tag. Ich sehe, dass Sie sich Ihre Arbeit unnötig schwer machen. Ihre Säge ist stumpf – warum schärfen Sie sie nicht?“
Der Holzfäller schaute nicht einmal hoch, sondern zischte nur durch die Zähne: „Ich habe keine Zeit, die Säge zu schärfen. Ich muss sägen!“

Bleiben Sie aber auf jeden Fall authentisch. Wenn Sie sich verstellen, werden es Ihre Mitarbeiter*innen merken. Nehmen Sie nur die Punkte, mit denen Sie sich wohl fühlen und die Ihnen entsprechen. Dann wird es bei Ihren Mitarbeiter*innen ankommen und sie wirklich unterstützen.

*In Anlehnung an das do care® Konzept von Dr. Anne Katrin Matyssek

Zunehmender Fachkräftemangel als Innovationshemmnis

Laut Studie sind die Unterschiede in der Produktivität zwischen kleineren und größeren Unternehmen im produzierenden Gewerbe mit 8 % am größten. Im tertiären Sektor, der alle Dienstleistungen umfasst, ist die Arbeitsproduktivität im Durchschnitt und über den Zeitverlauf jedoch gleich hoch. Wesentliche Ursachen für das stagnierende Produktivitätswachstum sind dabei zwei Faktoren: Hohe Kosten und ein zunehmender Mangel an Fachkräften.

Zur Ursachenbekämpfung empfehlen die Autoren, sich vor allem auf Rahmenbedingungen konzentrieren, die besonders KMU helfen, ihre Produktivität zu steigern. Dazu gehören die Förderung von Forschungseinrichtungen, der Ausbau der digitalen Infrastruktur, der Abbau von Marktzutrittsregulierungen oder ein erleichterter Zuzug von internationalen Fachkräften. Aber auch eine größere Offenheit der Unternehmen selbst gegenüber Innovationen ist nötig.

Quelle: Bertelsmann Stiftung,

Link zum Artikel

Download Studie „Produktivität von kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland“, Herausgeber Bertelsmann Stiftung.

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