Die Mitarbeiter:innenbindung ist ein wichtiger Faktor für den Erfolg eines Unternehmens. Sie beeinflusst die Produktivität, die Qualität, die Innovation und die Kundenloyalität. Doch wie können Führungskräfte die Mitarbeiter:innenbindung erhöhen und verhindern, dass gute Kräfte abwandern?
Hier sind einige Tipps, wie Führungskräfte die Mitarbeiter:innenbindung fördern können:
1. Klare Kommunikation
Kommunizieren Sie klar und regelmäßig. Die Mitarbeiter:innen wollen wissen, was von ihnen erwartet wird, wie ihre Leistung bewertet wird und welche Ziele das Unternehmen verfolgt. Eine offene und transparente Kommunikation schafft Vertrauen und Motivation.
2. Feedback und Anerkennung
Es ist vonentscheidender Bedeutung, dass Mitarbeiter:innen regelmäßig ein konstruktives Feedback erhalten und für ihre Arbeit angemessen anerkannt werden. Konstruktives Feedback hilft ihnen bei der Weiterentwicklung und beim Lernen, während angemessene Anerkennung zeigt, dass ihre Beiträge geschätzt und ihr Einsatz für den Erfolg des Unternehmens wertgeschätzt wird. Daher sollten halbjährlich oder am besten einmal im Quartal Feedbackgespräche mit den Mitarbeitern geführt werden, in denen sowohl positives als auch negatives Feedback gegeben und gemeinsam Ziele vereinbart werden. Dies kann dazu beitragen, die Mitarbeiter:innenbindung zu erhöhen. Ein Beispiel für einFeedbackgespräch können Sie hier anfordern.
3. Entwicklungsmöglichkeiten
Bieten Sie Entwicklungsmöglichkeiten an. Die Mitarbeiter:innen wollen sich beruflich und persönlich weiterentwickeln. Sie suchen nach Herausforderungen, Abwechslung und Lernmöglichkeiten. Eine gute Führungskraft unterstützt die Mitarbeiter:innen bei ihrer Karriereplanung und bietet ihnen passende Schulungen, Mentoring oder Coaching an.
4. Positive Arbeitsatmosphäre
Schaffen Sie eine positive Arbeitsatmosphäre. Die Mitarbeiter:innen wollen sich wohl fühlen an ihrem Arbeitsplatz. Sie suchen nach einer guten Zusammenarbeit, einem respektvollen Umgangston und einer gesunden Work-Life-Balance. Eine gute Führungskraft fördert eine positive Arbeitskultur, in der die Mitarbeiter:innen sich gegenseitig unterstützen, Konflikte konstruktiv lösen und Spaß an der Arbeit haben. Das Führungskräfte Training Gesund führen setzt genau dort an.
5. Mitarbeiter:innen einbinden
Binden Sie die Mitarbeiter:innen ein. Die Mitarbeiter:innen wollen mitreden können bei Entscheidungen, die sie betreffen oder interessieren. Sie suchen nach Möglichkeiten, ihre Meinung zu äußern, ihre Ideen einzubringen oder Verantwortung zu übernehmen. Eine gute Führungskraft bindet die Mitarbeiter:innen aktiv ein, indem sie ihnen Informationen zur Verfügung stellt, sie um Feedback bittet oder ihnen Entscheidungsspielraum gibt.
Fazit
Die Mitarbeiter:innenbindung ist kein Zufallsprodukt, sondern das Ergebnis einer guten Führung. Eine gute Führungskraft kommuniziert klar und regelmäßig mit den Mitarbeiter:innenn, gibt ihnen Feedback und Anerkennung, bietet ihnen Entwicklungsmöglichkeiten an, schafft eine positive Arbeitsatmosphäre und bindet sie ein.
Indem eine Führungskraft diese Tipps befolgt, kann sie nicht nur die Mitarbeiter:innenbindung erhöhen, sondern auch das Potenzial der Mitarbeiter:innen entfalten und das Unternehmen zum Erfolg führen.
Generation Y und Z werden als die Generationen bezeichnet, die nach der Babyboom-Generation geboren wurden. Sie haben einige Gemeinsamkeiten, aber auch einige Unterschiede. Wissen über ihre Merkmale und Präferenzen hilft den Recruiting-Prozess zu verbessern, um neue Mitarbeitende zu gewinnen.
Stand: 2023
Wie „ticken“ die Generationen XYZ?
Generation Y, auch bekannt als Millennial-Generation, wurde in den frühen 1980er Jahren geboren. Sie sind die erste Generation, die mit dem Internet aufgewachsen ist. Sie sind auch die erste Generation, die vollständig mit sozialen Medien vertraut ist. Generation Y ist eine sehr technologieorientierte Generation, die eine starke Präferenz für soziale Medien hat.
Generation Z, auch bekannt als die Post-Millennial-Generation, wurde in den frühen 2000er Jahren geboren. Sie sind die erste Generation, die nicht nur mit dem Internet aufgewachsen ist, sondern auch mit einer Vielzahl mobiler Geräte. Sie sind eine sehr technisch versierte Generation, die mehr als jede andere Generation mit Technologie vertraut ist.
Was sind die Unterschiede zwischen Generation X und Y?
Einer der größten Unterschiede zwischen Generation Y und Z ist die Art und Weise, wie sie sich mit Marken und Einzelpersonen verbinden. Während Generation Y eher auf sozialen Medien wie Facebook und Twitter interagiert, bevorzugt Generation Z mehr direkte Interaktionen.
Ein weiterer Unterschied ist, dass Generation Y ein starkes Bedürfnis nach Authentizität hat, während Generation Z eher nach unmittelbaren Ergebnissen Ausschau hält. Generation Y ist sehr anspruchsvoll, wenn es um die Qualität der Produkte und Dienstleistungen geht, die sie konsumieren.
Generation Z ist viel offener für neue Dinge und kann sich leicht an neue Ideen und Technologien anpassen.
Exkurs: Was bedeutet Hyper-Connected?
Hyper-Connected beschreibt die ständig wachsende Verbindung von Menschen, Technologien und Daten. Es bezieht sich auf die schnelle und ständige Veränderung der Technologie und der Art und Weise, wie Menschen Informationen konsumieren und kommunizieren. In der modernen Welt sind Menschen und Technologien miteinander verbunden, wodurch es einfacher wird, Daten zu erfassen, zu verarbeiten, zu speichern, zu analysieren und zu teilen. Dadurch wird die Welt weniger isoliert und Menschen sind in der Lage, sich noch leichter zu vernetzen und Wissen auszutauschen.
Wie können Unternehmen neue Mitarbeitende gewinnen?
Unternehmen können Mitarbeiter aus verschiedenen Generationen durch eine differenzierte Rekrutierungsstrategie gewinnen. Sie müssen verstehen, was jede Generation von einem Arbeitgeber erwartet, welche Art von Arbeit sie bevorzugt und wie sie am besten angesprochen werden kann. Unternehmen sollten zudem ein Arbeitsumfeld schaffen, das für alle Generationen gleichermaßen attraktiv ist. Indem sie ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeit und Freizeit bieten und Belastungen möglichst reduzieren. Dazu gehört z. B. die Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse jeder Generation, z. B. durch eine flexible Arbeitszeitgestaltung.
Um mögliche Belastungen sichtbar zu machen, bietet sich z. B. an, Mitarbeiter:innen-befragung durchzuführen. Durch die Einbeziehung der Mitarbeitenden – als Experten für ihren Arbeitsbereich – liefern wertvolle Ideen und Lösungen für einen gesundheitsförderlichen Arbeitsplatz.
Ebenso wichtig ist, auf die jeweiligen Wertvorstellungen jeder Generation einzugehen und die eigene Unternehmenskultur so zu gestalten, dass sie die unterschiedlichen Bedürfnisse aller Generationen berücksichtigt.
Über welche Kanäle können die unterschiedlichen Generationen angesprochen werden?
Die unterschiedlichen Generationen können über eine Kombination aus traditionellen und digitalen Kanälen angesprochen werden. Für Baby Boomers können traditionelle Kanäle wie Printwerbung, Radio- und Fernsehwerbung verwendet werden. Für Generation X, Y und Z können digitale Kanäle wie soziale Medien, E-Mail-Marketing und Online-Werbung verwendet werden. Auch die Nutzung von Influencer Marketing kann eine effektive Methode sein, um eine breite Zielgruppe zu erreichen.
Haben Sie bereits Ihr jährliches Mitarbeiter:in Gespräch geführt? Oft möchten Vorgesetzte und Mitarbeiter:innen das Gespräch schnell hinter sich bringen. Führungskräfte müssen ggfs. Defizite ansprechen und es fehlt eine richtige Vorgehensweise. Mitarbeitende sind verunsichert, denn es geht um ihre Leistung des vergangenen Jahres. Also gehen beide mit einem mulmigen Gefühl zum Termin. Mit einer guten Vorbereitung ist ein entspanntes Gespräch möglich.
Vielseitige Nutzung im Führungsalltag
Mitarbeiter:innengespräche können vielseitig genutzt werden. Zum Beispiel zur:
Ermittlung von Kenntnissen, Wünschen, Motiven, Zielen und Werten Ihrer Mitarbeiter,
Konfliktbehebung,
Definition von persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten,
Personal- und Leistungsbeurteilung,
Weiterentwicklung der Führungs- und Unternehmenskultur.
Gute Ergebnisse bringen klare Gespräche, in denen Führungskräfte unmissverständlich und respektvoll auch die Themen ansprechen, die für sie nicht funktioniert haben. Dies erfordert Mut, unterstützt sie aber, authentisch zu führen. Ebenso sollte den Mitarbeitenden Raum für die Darstellung ihrer eigenen Sichtweise gegeben werden, um dann gemeinsame Ziele zu formulieren. Hierin sollten die Randbedingungen für die Mitarbeiter:innen und Führungskräfte formuliert werden, die im kommenden Jahr (oder Halbjahr) für eine erfolgreiche Zusammenarbeit wichtig sind. Sie sollten gemeinsam vereinbart und schriftlich festgehalten werden.
Jährliches Mitarbeiter:in Gespräch: Frühwarnsystem für Zufriedenheit
Regelmäßige Mitarbeiter:innengespräche geben Einblicke in das derzeitige Betriebsklima. Sie ermöglichen, frühzeitig gegenzusteuern, wenn die Zufriedenheit unter den Mitarbetier:innen abnimmt.
Der Termin für das jährliche Mitarbeiter:in Gespräch sollte frühzeitig gemeinsam abgestimmt werden. Damit haben die Beteiligten genügend Zeit für die Vorbereitung. Hierzu sollte eine offizielle Einladung erfolgen. Geben Sie Ihren Mitarbeitenden einen Vorbereitungsbogen, damit sie sich inhaltlich vorbereiten können. Auch für Sie als Führungskraft ist es wichtig, sich inhaltlich vorzubereiten. Ebenso spielt die persönliche Haltung mit der Sie ins Gespräch gehen eine Rolle.
Eine gute Vorbereitung unterstützt Sie und fördert einen entspannten Verlauf des Gesprächs.
Der folgende Zeitplan gibt eine gute Struktur vor:
Wichtig ist, die vereinbarten Ziele schriftlich festzuhalten, um sie für das nächste Gespräch parat zu haben. Die Gespräche sollten in regelmäßigen Abständen stattfinden. Am besten 1 mal pro Quartal für ca. 30 bis 45 Minuten.
Eine Grundlage für das anstehende jährliche Mitarbeiter:in Gespräch bietet unser Leitfaden zur inhaltlichen Vorbereitung, den Sie unten anfordern können.
Berufstätige, die nach der Arbeit nicht abschalten können, schlafen schlecht ein oder wachen nachts immer wieder auf. Die Erholungsfähigkeit sinkt und damit auch die Leistungsfähigkeit. Fehler nehmen zu, längeres Arbeiten ist notwendig und damit setzt eine Abwärtsspirale ein. Sieben bis acht Stunden Schlaf sind laut Forscher notwendig, um zu regenerieren. Die Frage ist, wie können Unternehmen ihre Fehlzeitenquote reduzieren, um Produktivitätsverluste zu vermeiden?
Laut der amerikanischen Rand Corporation entsteht dadurch ein volkswirtschaftlicher Verlust von etwa 60 Milliarden Euro im Jahr.
Einflussfaktoren für Schlafstörungen können sein:
Weitere Ursachen sind die Arbeitsbedingungen. Die häufigsten Faktoren für Schlafstörungen und Schlafmangel sind:
Früher Arbeitsbeginn
Arbeiten an der Grenze der eigenen Leistungsfähigkeit
Starker Termin- und Leistungsdruck
Häufige Überstunden
Nacht- und Wechselschichten
Erreichbarkeit nach Feierabend
Das können Arbeitgeber tun, um die Einflussfaktoren im Arbeitsalltag zu reduzieren und damit die Erholungsfähigkeit zu verbessern?
Diese 6 Tipps bringen Entlastung für die Mitarbeitenden, um Fehlzeiten zu reduzieren:
1. Pausen
Laut Experten liegt die Zeitspanne, in der sich die Konzentration eines Menschen gleichbleibend halten kann, zwischen 4 und 6 Stunden. Regelmäßige Pausen (ob Frühstück oder Mittag) bringen Erholung und frische Energie. Ebenso sollten 11 Stunden Ruhezeit zwischen zwei Arbeitstagen liegen. Führungskräfte sollten sich ihrer Vorbildfunktion bewusst sein und mit gutem Beispiel vorangehen.
Weitere Infos zu Bildschirmpausen finden Sie im Blogbeitrag hier.
2. Flexible Arbeitszeiten
Dort, wo es möglich ist, sollten flexible Arbeitsmodelle umgesetzt werden. Arbeitszeiten können so dem persönlichen Leistungshoch angepasst werden und unterstützen die Vereinbarkeit von Familie und Beruf.
3. Arbeitsalltag optimieren
In zeitlichen Abständen kann es nutzbringend sein, die vorhandenen Teamstrukturen zu hinterfragen und zu optimieren. Hierzu bieten sich regelmäßige Mitarbeiter:innen Befragungen an. Fragestellungen zu Arbeitsaufgaben und Arbeitsorganisation finden sich in der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen.
4. Homeoffice ermöglichen
In den letzten beiden Jahren in der Pandemie hat sich gezeigt, Homeoffice ist – meist – problemlos möglich. Wenn die Möglichkeit besteht, sollte es angeboten werden. Von dieser Regelung profitieren vor allem die Pendler.
5. Ergonomie am Arbeitsplatz
Muskel- und Skeletterkrankungen stehen an erster Stelle bei den Fehlzeiten. Die ergonomische Einrichtung der Arbeitsplätze ist daher wichtig. Es ist sinnvoll, die Mitarbeiter:innen mit in die Gestaltung einzubeziehen. Weitere Aspekte sind der Lärmschutz und Beleuchtung. Zu dem wäre zu überlegen, für die Mitarbeitenden eine regelmäßige „bewegte Pause“ einzuführen. Auch Krankenkassen bieten hierzu (meist) kostenfreie Angebote an.
6. Erreichbarkeit kanalisieren
Bei Abwesenheit können Telefone auf die Zentrale oder Kolleg:innen umgestellt werden anstatt auf das Diensthandy. Das E-Mail Postfach kann so eingestellt werden, dass eingehende Nachrichten gesammelt und nur einmal pro Stunde angezeigt werden. Weiterhin können Absprachen über die Beantwortung von E-Mails und ihre Dringlichkeit getroffen werden.
Diese Tipps unterstützen die Mitarbeitenden, sodass die Abwesenheitsquote, die häufig zu Produktivitätsverlusten im Unternehmen führen, langfristig gesenkt werden können.
„Nicht geschimpft ist genug gelobt“ und aus Erfahrung kann ich sagen, das trifft vollkommen zu. Aus vielen Auswertungen in Befragungen weiß ich, Wertschätzung und Anerkennung tragen entscheidend zum Wohlbefinden und damit zur Produktivität im Unternehmen bei. Das betrifft sowohl Kollegen:innen als auch Vorgesetzte.
Eine wertschätzende und von Anerkennung geprägte Unternehmenskultur trägt erheblich zum Wohlbefinden bei. Ich würde behaupten, es ist einer der Schlüsselfaktoren. Im Gegenzug führt fehlende Wertschätzung nicht selten zur inneren Kündigung der Mitarbeitenden. Dienst nach Vorschrift und hohe Fehlzeiten können die Folge sein.
Insbesondere ältere Beschäftigte wünschen sich Wertschätzung und Anerkennung. Hierzu gibt es eine interessante Studie von Ilmarinen, die gezeigt hat, dass betriebliche Gesundheitsförderung in Verbindung mit wertschätzender Führung die Arbeitsfähigkeit älterer Mitarbeitende deutlich erhöht.
Lob und Anerkennung bezieht sich auf die Arbeitsleistung eines Mitarbeitenden, die die Führungskraft anerkennt. Das kann in Form eines Lobes erfolgen. Dies sollte zeitnah und konkret geschehen. Also bezogen auf eine konkrete Arbeitsleistung. Z. B. „die Präsentation ist Ihnen sehr gelungen, vor allem die Zusammenfassung am Ende“. D. h. nicht nur allgemein, „haben Sie gut gemacht“. Lob und Anerkennung einer Teamleistung sollte sich an alle Mitarbeitenden richten. Einzelne Mitarbeitende lieber unter vier Augen loben.
Was bedeutet Wertschätzung?
Wertschätzung bezieht sich mehr auf die Person als Ganzes. Diese sind auf ihr Verhalten und ihre Handlungen zurückzuführen und langfristiger zu sehen. Wichtig hierbei, Wertschätzung nicht nur vortäuschen, sondern ehrlich sein. Nach längerer Betrachtung findet sich immer etwas Positives am Gegenüber.
Mehr Wertschätzung und Anerkennung: Tipps für das 1-Minuten-Lob
Die Mitarbeitenden zeitnah ansprechen und dabei ansehen.
Die konkrete Arbeitsleistung loben.
Mit Begeisterung sprechen und dabei Emotionen zeigen.
Dem Mitarbeitenden das Gefühl geben, dass es ehrlich gemeint ist.
Insgesamt soll bei dem Mitarbeitenden der Eindruck entstehen: „Gut gemacht – weiter so“.
Lob fürs Team an alle richten, Lob für einzelne Mitarbeitende im 4 Augen-Gespräch.
Selbstcheck für Führungskräfte – wie gesundheitsgerecht führe ich?
Führungskräfte nehmen ihren Krankenstand mit
In einer Studie wurde untersucht, welchen Einfluss Führungskräfte auf die Gesundheit der Mitarbeitenden haben. Dazu wurden Führungskräfte, die Mitarbeitende mit hohen Fehlzeiten haben, in Teams „gesetzt“ mit wenig Fehlzeiten. Die Führungskraft mit wenig Fehlzeiten im Team wurde entsprechend dem anderen Team zugeordnet. Das Ergebnis war erstaunlich: Die hohe Fehlzeitenquote änderte sich mit der „neuen“ Führungskraft. Das heißt, Führungskräfte haben einen Einfluss auf die Anwesenheitsquote und damit auf das Wohlbefinden der Mitarbeitenden.
Selbstcheck: Wie gesundheitsgerecht führe ich?
Mit diesem Gesundheitscheck „Wie gesundheitsförderlich führe ich?“ können Vorgesetzte prüfen, wie gesundheitsförderlich sie führen. Der Check umfasst Fragen zu den Dimensionen der gesundheitsförderlichen Führung:
Wertschätzung und Anerkennung,
Interesse zeigen und Kommunikation,
Offenheit und Transparenz,
Betriebsklima/Motivation,
Stressbewältigung.
In weniger als 5 Minuten liegt das Ergebnis vor, wie gesundheitsgerecht Sie führen und wo noch Verbesserungspotenzial besteht. Das Ergebnis wird sofort mit Ihrem persönlichen Score angezeigt. Der Selbstcheck ist absolut anonym und wird ohne persönliche Angaben ausgewertet.
Hinweis: Der Selbstcheck zur gesundheitsförderlichen Mitarbeiterführung wurde von Dr. Anne Katrin Matyssek, do-care! entwickelt.
Möchten Sie mehr Wertschätzung und Anerkennung in Ihr Unternehmen bringen?
Laut Experten übersteigt der Schaden durch Präsentismus bei Weitem dem des Absentismus: Beschäftigte mit physischen oder psychischen Beeinträchtigungen der Gesundheit sind weniger leistungsfähig, machen mehr Fehler, erleiden oder verursachen Unfälle. Mit anderen Worten: Präsentismus kostet den Unternehmen viel Geld (1).
„Fehlzeiten machen nur einen kleinen Teil der krankheitsbedingten Produktivitätsverluste aus. Viele Arbeitnehmer:innen gehen auch dann zur Arbeit, wenn sie krank sind. Ein niedriger Krankenstand kann Unternehmen daher in falscher Sicherheit wiegen (2)“.
Die Kosten für Präsentismus werden laut einer Studie von Booz & Company doppelt so hochgeschätzt wie die Kosten für Absentismus. Sie liegen damit bei 129 Mill. Euro (~46 % der Gesundheitsausgaben von Deutschland (3).
Das Thema Präsentismus betrifft ebenso die Arbeit im Homeoffice. Bei der Arbeit im Homeoffice verschwimmt Berufliches und Privates. Arbeit trotz Krankheit fällt weniger auf und bleiben länger unentdeckt.
Warum gehen Mitarbeiter:innen krank zur Arbeit?
Es gibt nach wie vor noch nicht sehr viele Forschungen zum Thema Präsentismus. Unbestritten ist das Mitarbeitende, die krank zur Arbeit gehen eine Gefahr für sich darstellen, durch Verschleppung, gestiegenes Unfallrisiko und Chronifizierung.
Warum gehen Mitarbeitende dieses Risiko ein und welche Faktoren spielen dabei eine Rolle?
Diese Frage ist nicht einfach zu beantworten. Studien der BAuA (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin) haben ergeben, dass Präsentismus ein individueller Entscheidungsprozess ist, der von verschiedenen Faktoren (Alter, Geschlecht, Beziehungsstatus, Gesundheitszustand) sowie von strukturellen Faktoren z. B. Arbeitsplatzunsicherheit sowie die allgemeine konjunkturelle Lage abhängen. Zusätzlich spielen arbeitsbezogene Einflussfaktoren eine große Rolle bei der Entscheidung gehe ich krank zur Arbeit oder nicht: Zeit- und Termindruck bei der Arbeit, die Unternehmens- und Führungskultur, die Arbeitsorganisation, überhaupt der Umgang mit Fehlzeiten im Betrieb sind mit entscheidend bei der sogenannten „Bettkantenentscheidung“.
Umgang mit Präsentismus: Empfehlungen für die Praxis
Für die Erfassung der eingeschränkten Arbeitsproduktivität durch anwesende kranke Mitarbeiter:innen stehen viele unterschiedliche Instrumente zur Verfügung. Diese beruhen hauptsächlich auf die Selbsteinschätzung der Beschäftigten. Häufig im Einsatz ist der „Workability Index (WAI)“. Dieser erfasst und bewertet die aktuelle sowie zukünftige subjektive Arbeitsfähigkeit von Beschäftigten (4).
Wenn sich ein Mitarbeiter oder Mitarbeiterin dauernd krankmeldet, ist ein Fehlzeiten-Gespräch hilfreich. Dieses sollte zeitnah nach der Rückkehr geführt werden und nicht erst, wenn sich die Wut bereits aufgestaut hat.
Diese 5 Tipps können helfen, ein erfolgreiches Fehlzeitengespräch zu führen:
Sprechen Sie die Mitarbeitenden nach jeder Anwesenheit an. Führen Sie ein „Willkommensgespräch“ nach jeder Abwesenheit.
Zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden, dass Ihnen das häufige Fehlen aufgefallen ist. Das seine bzw. ihre Arbeitskraft gebraucht wird und dass es schwierig ist, kurzfristig umzuplanen, bei Ausfall.
Bleiben Sie freundlich und sachlich und beschreiben Sie nur die Wahrnehmung, ohne das Verhalten zu interpretieren.
Eine direkte Frage nach der Diagnose ist nicht zulässig. Erlaubt sind Fragen nach der voraussichtlichen Dauer der Krankheit und ob die Ursache arbeitsbedingt, ist bzw. war.
Signalisieren Sie, dass Sie alles tun werden, um ihm bei der Genesung zu unterstützen.
Impuls-Workshop „anwesenheitsförderliche Führung“
Der eintägige Impulsworkshopsetzt hier an: Die Teilnehmer:innen wie sie anwesenheits- fördernd führen und so die Anwesenheitsquote in ihrem Bereich verbessern können. Sie werden für ihre Einflussmöglichkeiten sensibilisiert und erhalten Anregungen, wie sie als Führungskraft ihr echtes Interesse am Mitarbeiter / an der Mitarbeiterin authentisch zeigen können.
Bei Interesse können Sie sich hier unverbindlich beraten lassen.
Quelle: Factsheet Studie „Vorteil Vorsorge – die Rolle der betrieblichen Prävention für die Zukunftsfähigkeit des Wirtschaftsstandortes Deutschland, Booz & Company für die Felix Burda Stiftung,
Ein Blick in die Statistik zeigt: Die Schätzung der volkswirtschaftlichen Produktionsausfälle durch Arbeitsunfähigkeit liegen laut BAuA im Jahr 2020 bei 87 Milliarden Euro. Der Verlust an Arbeitsproduktivität (Ausfall an Bruttowertschöpfung) beträgt 144 Milliarden Euro. Dies sind enorme Kosten für die Unternehmen und hier gilt es, dauerhaft Fehlzeiten zu reduzieren.
Quelle: BAuA, volkswirtschaftliche Kosten durch Arbeitsunfähigkeit 2017 und 2020
Das Präventionspotenzial groß!
In den letzten Jahren ist bereits viel passiert. Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) hat sich stetig weiterentwickelt. Vor allem in großen Unternehmen ist die betriebliche Gesundheitsförderung fester Bestandteil in der Unternehmensführung. Mittlerweile gibt es viele gesundheitsfördernde Maßnahmen für Beschäftigte. Es ist erwiesen, dass durch gesundheitsfördernde Angebote ein Return von 2,7 erreicht werden kann. Schaut man sich die Zahlen an, so ist das Präventionspotenzial groß.
Die Pandemie hat diese Entwicklung ins Stocken gebracht. Gerade werden die ersten Angebote in den Unternehmen wieder belebt. Das ist auch dringend notwendig, denn es zeigen sich zunehmend die Auswirkungen auf Körper und Psyche vor allem auch für die Mitarbeitenden im Homeoffice.
Mit dem Phänomen „Zoom-Fatigue“ haben sich bereits Wissenschaftler beschäftigt und in einer Studie wurden vor allem psychische Symptome wie Konzentrationsstörungen, Ungeduld und fehlende Balance genannt. Diese ersten Warnzeichen können längerfristig zu langen Fehlzeiten führen.
Laut dem Fehlzeitenreport der AOK haben die psychischen Erkrankungen inzwischen Platz 2 eingenommen. Sie machen gemeinsam mit den Muskel-Skelett-Erkrankungen bereits 1/3 der Erkrankungen aus. Die psychischen Erkrankungen führen zudem zu langen Ausfallzeiten: In der Regel dauert ein Fall 30,3 Tage und damit doppelt so lange wie der Durchschnitt.
Quelle: AOK-Fehlzeitenreport 2021
Viele Faktoren beeinflussen den Krankenstand
Gesunde Arbeitsbedingungen im Unternehmen helfen, krankheitsbedingte Fehlzeiten zu verringern oder zu vermeiden. Auch ein gesundheitsförderliches Verhalten der Mitarbeiter:innen trägt dazu bei. Ein gutes Betriebsklima hält größeren Krisen stand. Kolleg:innen sind eher bereit, Mehrarbeit durch krankheitsbedingte Fehlzeiten zu kompensieren. Eine gesunde Führung ist ein weiterer wichtiger Baustein für gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen.
Kosten durch Fehlzeiten
Unternehmen ermitteln die Fehlzeiten und diese sind in der Analyse eine wichtige Kennzahl, um zu sehen, wie es um die Gesundheit der Mitarbeitenden im Unternehmen steht. Was viele nicht genau abschätzen können, sind Kosten, die für die Ausfallzeiten entstehen.
Mit unserem Produktivitätsrechner können Sie ermitteln, welche Kosten Ihnen durch Arbeitsunfähigkeit in Ihrem Wirtschaftszweig entstehen*. Liegen die Zahlen im Anschluss vor, können gezielt Maßnahmen ergriffen werden, um Fehlzeiten nachhaltig zu reduzieren.
Für die Ermittlung der Kosten gehen Sie folgt vor:
* Basis ist die Schätzung der BAuA (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin). Diese ermittelt die volkswirtschaftlichen Produktionsausfälle durch Arbeitsunfähigkeit. In unserer Rechnung werden die Bruttowertschöpfungsausfälle (Verlust an Arbeitsproduktivität) durch Arbeitsunfähigkeit ermittelt.
Es ist Herbst 2021 und wir steuern auf den nächsten „Pandemie Winter“ zu. Nachdem wir uns im Sommer in Sicherheit wähnten, schnellen die Zahlen wieder nach oben. Die Belastungen für die Mitarbeiter*innen steigen und die Dauer der Fehltage aufgrund von psychischen Erkrankungen erreichen Höchststände. Unternehmen stehen in der Pflicht, Maßnahmen zu ergreifen, um die Gesundheit ihrer Mitarbeiter*innen zu erhalten.
Längere Arbeitsunfähigkeitszeiten in der Pandemie
Unter den 15,6 Millionen AOK-Mitgliedern zeigt sich, dass der Krankenstand insgesamt gesunken ist, im Vergleich zu vor der Pandemie. Allerdings fielen die Ausfallzeiten deutlich länger aus. So fehlten Mitarbeiter*innen in der Pandemie aufgrund von psychischen Erkrankungen im Schnitt vier Tage länger. 1
Laut DAK Gesundheitsreport sind die Fehltage aufgrund von psychischen Erkrankungen in den letzten in den letzten 10 Jahre deutlich um 56 Prozent gestiegen.2
Nach der Pandemie wird ein weiterer deutlicher Anstieg erwartet. Die Auslöser für psychische Erkrankungen sind vielfältig und lassen sich schwer eingrenzen. Welche Faktoren tragen zum hohen Anstieg bei?
Entgrenzung der Arbeit
Viele Mitarbeiter*innen arbeiten im Homeoffice. Eine Studie der Hans-Böckler-Stiftung hat ergeben, dass für 60 % der Befragten die Grenzen zwischen Arbeit, Freizeit und Homeoffice immer mehr verschwimmen. Das kann im ungünstigsten Fall zu einer „ständigen Erreichbarkeit“ führen. Überlange Arbeitszeiten und fehlende Ruhepausen schaden der psychischen und physischen Gesundheit (Polzer/Seiler 2014).3 Oftmals spielt auch der private Bereich eine Rolle und dies vor allem in der jetzigen Situation in der Pandemie mit Zusatzbelastungen im Homeoffice, Kinderbetreuung, etc.
Quelle: Hans-Böckler-Stiftung, WSI 2020
Klare Vereinbarungen mit den Mitarbeitern wirken der Entgrenzung entgegen. Eine Betriebsvereinbarung oder Ergänzung zum Arbeitsvertrag bringen Klarheit. Auch Absprachen innerhalb des Teams über Erreichbarkeiten wirken der Entgrenzung von Arbeit und Privatleben entgegen. Die Studie „Orts- und Zeitflexibles Arbeiten“ mit Praxiswissen Betriebsvereinbarungen von Sandra Mierich, liefert hierzu wertvolle Hinweise.
Schlechte Führung
Die Führungskräfte spielen ebenfalls eine wichtige Rolle, wenn es um die psychischen Belastungen am Arbeitsplatz geht. Oftmals haben Führungskräfte ein sehr gutes fachliches Wissen, was oft fehlt sind Fähigkeiten auf der Beziehungsebene. Defizite wirken sich auf die Arbeitszufriedenheit und Anwesenheit der Mitarbeitenden aus. Ein toxisches Führungsklima belastet, kann zur inneren Kündigung oder gar zur Kündigung im Unternehmen führen. Eine Nachbesetzung von Mitarbeitern kostet den Unternehmen bis zu dem 1,5-Fachen des Jahresgehalts. Die häufigsten Austrittsgründe sind schlechte Führung (19 %), zu wenig Gehalt (18 %), geringe Aufstiegsmöglichkeiten (17 %).3
Fachkräftemangel
Laut einer aktuellen Studie der Bertelsmann-Stiftung ist der Fachkräftemangel deutlich größer als 2020 angenommen. Anstatt wie angenommen 54 % sind nach der aktuellen Studie 64 % der Unternehmen betroffen. Es fehlt vor allem an Personal mit abgeschlossener Berufsausbildung. Hier sind 48 % der Unternehmen betroffen .4 Die Folge: Die Arbeit wird auf immer weniger Schultern verteilt und die Fehltage wegen Arbeitsüberlastung erreichen Höchststände.
Verdichtung der Arbeit
Das Arbeitsaufkommen hat sich in den letzten Jahren enorm verdichtet. Gemäß des „DGB-Index Gute Arbeit 2012“ geben über 60 % der Beschäftigten an, immer mehr Aufgaben in der gleichen Zeit bewältigen zu müssen.5 Die WSI-Betriebsrätebefragung 2019 hat ergeben, dass in nahezu allen Branchen die zu bewältigende Arbeitsmenge gestiegen ist:
Quelle: WSI-Betriebsrätebefragung 2019, eigene Grafik
Insgesamt sind sowohl die quantitativen als auch qualitativen Arbeitsanforderungen gestiegen.6
Wie können Unternehmen und Organisationen gegensteuern?
Vorsorge ist besser als Nachsorge: Es gilt Belastungen gezielt aufzudecken, z. B. anhand von Befragungen. Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen setzt genau dort an: Handlungsfelder wie Arbeitsaufgabe, Arbeitsorganisation, Arbeitsumgebung und soziale Beziehungen werden genauestens unter die Lupe genommen. Damit können Belastungen frühzeitig aufgedeckt werden, bevor Belastungen und in Folge lange Fehlzeiten entstehen. Führungskräfte Trainings verbessern die Führungsqualität auf der Beziehungsebene.
Möchten Sie wissen, wie gesund Sie führen?
Dieser anonyme Selbstcheck7 bietet erste Anhaltspunkte, inwieweit Führungskräfte einen gesundheitsförderlichen Führungsstil pflegen. Sie bekommen das Ergebnis sofort angezeigt.
Seit mehreren Jahren nehmen die Fehlzeiten aufgrund psychischer Probleme stetig zu. Dieser Trend war bereits vor Corona sichtbar. Einen erneuten Anstieg gab es laut der Techniker Krankenkasse 2020. Mit einem Anteil von rund 20 Prozent machen die psychischen Erkrankungen das dritte Jahr in Folge den höchsten Anteil an den krankheitsbedingten Fehlzeiten aus. Viele Unternehmen möchten ihre Fehlzeiten senken und nehmen einen hohen Krankenstand zum Anlass, für eine nähere Betrachtung der Hintergründe.
Mit einer durchschnittlichen Arbeitsunfähigkeit von 17,3 Tagen je Arbeitnehmer/-in ergeben sich im Jahr 2019 insgesamt 712,2 Millionen Arbeitsunfähigkeitstage (AU-Tage) bzw. 2 Mio. ausgefallene Erwerbsjahre. Ausgehend von diesem Arbeitsunfähigkeitsvolumen, schätzt die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) die volkswirtschaftlichen Produktionsausfälle auf insgesamt 88 Milliarden Euro bzw. den Ausfall an Bruttowertschöpfung auf 149 Milliarden Euro.
Seit 2011 haben sich die AU-Tage aufgrund psychischer Verhaltensstörungen mit 117,2 Mio. nahezu verdoppelt. Der Ausfall an Bruttowertschöpfung beträgt laut BAuA Unfallverhütungsbericht 2019 damitbei 24,5 Milliarden Euro.
Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung ist bereits seit 2013 gesetzlich verpflichtend für jeden Arbeitgeber. Unternehmen, die sich diesem Thema stellen und damit die Gesundheit der MitarbeiterInnen in den Blick nehmen, nutzen diese Chance. Sie sichern ihre Marktposition in einem Umfeld, in dem sich schon heute gut ausgebildete Fachkräfte ihren Arbeitgeber aussuchen können. Diese Entwicklung wird sich weiter zuspitzen.
„Größere Unternehmen sind häufiger vom Fachkräftemangel betroffen als kleine. Besonders der Gesundheitssektor und das Bauwesen leiden unter Engpässen.“
Matthias Mayer, Co-Autor der Studie „Fachkräftemigrationsmonitor“ und Migrationsexperte bei der Bertelsmann Stiftung
Bei gut ausgebildeten Mitarbeitenden steht nicht mehr allein die Bezahlung im Vordergrund, sondern die Möglichkeit, Beruf und Familie gut unter einen Hut zu bringen. Der Arbeitsort ist dabei immer weniger entscheidend.
Enorme Fehlzeiten kosten die Unternehmen Unsummen
Die Produktionsausfallkostenaufgrund von psychischen Erkrankungen lagen laut Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin im Jahr 2019 bei 14,4 Milliarden Euro. Die Folgen der Corona-Pandemie sind aktuell noch gar nicht eingeflossen in die Statistiken.
Ein weiterer nicht zu unterschätzender Kostenfaktor sind die Kosten für Präsentismus. D. h. die Kosten, die verursacht werden, wenn MitarbeiterInnen krank zur Arbeit kommen. Diese liegen laut Studien fast doppelt so hoch wie die Kosten für MitarbeiterInnen, die wirklich krank sind (Absentismus).
Warum sollten Unternehmen sich um die psychische Gesundheit ihrer MitarbeiterInnen kümmern?
Standen vor einigen Jahren neben dem Unfallschutz noch die körperlichen Belastungen im Vordergrund, so sind es seit einigen Jahren die psychischen Erkrankungen.
Der demografische Wandel mit einer immer älter werdenden Belegschaft, die immer weiter voranschreitende Digitalisierung, ständiger Termindruck, Übernahme von mehr Verantwortung, mehr emotionaler Stress und zuletzt die Corona-Pandemie führen zu immer größerer Stressbelastung.
Warum sollten Arbeitgeber die psychischen Belastungen im Unternehmen erheben?
Mit der Erhebung der psychischen Belastungen am Arbeitsplatz besteht die Möglichkeit, die Arbeitsabläufe und Arbeitsbedingungen im Unternehmen in den Blick zu nehmen, Verbesserungspotential aufzudecken und das Miteinander im Team, aber auch das Verhältnis zu den Vorgesetzten zu verbessern. Kurzum: Eine gesundheitsfördernde Kultur zu schaffen mit motivierten und leistungsbereiten MitarbeiterInnen. Denn: Gesunde MitarbeiterInnen sind bis zu 21 % produktiver.
Unternehmen kommen ihrer gesetzlichen Verpflichtung nach. Denn seit 2013 ist die Erhebung gesetzlich verpflichtend ab einem/einer Mitarbeitenden. Sie steht damit gleichauf mit der physischen Gefährdungsbeurteilung. Verstöße werden mit Bußgeld geahndet oder führen im schlimmsten Fall zu einem Strafverfahren.
Wie ist der Stand bei der Umsetzung?
Deutschlandweit sind 3,5 Millionen Arbeitgeber zur Durchführung verpflichtet. Bei der Umsetzung gibt es nach wie vor viel Luft nach oben. Vor allem bei den kleineren und mittleren Unternehmen. Der gesetzlichen Pflicht kommen demnach bislang nur 50,3 % der Unternehmen nach (whatnext Studie 2020). Laut des aktuellen BAuA-Berichtes beziehen nur 10 % auch die relevanten psychischen Belastungen mit ein.
Welche Vorteile bietet die Durchführung?
Bezogen auf den Wirtschaftszweig „Öffentliche und sonstige Dienstleistungen“ hier ein Beispiel: Wenn wir hier bei 100 Mitarbeitenden von durchschnittlich 27,4 AU-Tagen pro Mitarbeitendem/-r ausgehen (insgesamt 2740 AU Tage pro Jahr), dann würde eine Reduzierung der AU-Tage um 10 % eine Einsparung von etwa 34 Tsd. Euro bringen (Quelle: BAuA, Volkswirtschaftliche Kosten durch AU 2019).
Zu bedenken ist bei der Berechnung, dass eine Fehlzeitenreduzierung um 10 % einige Zeit dauert, jedoch kann die Erhöhung der Zufriedenheit der MitarbeiterInnen schon innerhalb kurzer Zeit zur Verbesserung des Betriebsklimas beitragen.
Mit Hilfe der psychischen Gefährdungsbeurteilung haben Unternehmen ein Werkzeug an der Hand, mit dem sie die psychischen Belastungen ihrer MitarbeiterInnen lokalisieren und durch geeignete Maßnahmen reduzieren können.
Durch Investition in die Gesundheit ihrer MitarbeiterInnen erhöhen Unternehmen und Organisationen ihre Attraktivität für junge Nachwuchskräfte und die erfahrenen Know-how-Träger. Damit sichern sie ihren Erfolg in der Zukunft.
Damit haben Unternehmen zwei Ziele erreicht: Zum einen die Erfüllung der gesetzlichen Pflicht – und zum anderen den Weg zu einem Unternehmen mit motivierten und leistungsfähigen MitarbeiterInnen eingeschlagen.
Was sind die größten Hindernisse, das Projekt anzugehen?
Ein großes Hemmnis besteht darin, dass vielen Unternehmen nicht bewusst ist, dass es sich bei der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen nicht um die Befindlichkeit einzelner Mitarbeitenden handelt, sondern um die Begutachtung bzw. Analyse des Arbeitsplatzes.
Oftmals stehen gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen nicht die personellen Ressourcen zur Verfügung. In manchen Fällen werden eigene Fragebögen erstellt, die aber meist nicht das gewünschte Ergebnis bringen. Oftmals hapert es am Ende auch bei der Umsetzung der Maßnahmen. Es fehlt ein Konzept und eine kontinuierliche Begleitung von Anfang bis Ende.
Was sind die Konsequenzen bei einer Nichtdurchführung?
Wird eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen nicht oder nur unzureichend durchgeführt und dokumentiert, liegt eine Ordnungswidrigkeit oder sogar eine Straftat vor.
Was viele Unternehmen nicht wissen: Führen Arbeitgeber die psychische Gefährdungsbeurteilung nicht oder nur mangelhaft durch, drohen empfindliche Bußgelder oder gar ein strafrechtliches Verfahren (ArbSchG §§ 25, 26).
Durch die derzeitige Pandemie rückt Arbeitsschutz und Gesundheit noch weiter in den Vordergrund und wirkt wie ein Brennglas. Behörden arbeiten daran, Strukturen zu schaffen, um die Überprüfung der Unternehmen gezielter durchzuführen.
Wer ist zuständig für die Durchführung?
Verantwortlich ist die Unternehmensleitung. Als Erstes müssen AnsprechpartnerInnen benannt werden, die den gesamten Prozess vorbereiten und später die Maßnahmen ableiten und die Durchführung steuern. Ist ein Betriebsrat vorhanden, muss auch dieser vor Beginn involviert werden.
Für die Durchführung, von der Vorbereitung, Analyse und Bewertung psychischer Belastungen, die Entwicklung von Maßnahmen und die spätere Wirksamkeitskontrolle bis hin zur Dokumentation, sollten gegebenenfalls ExpertInnen eingesetzt werden. Fachkräfte für Arbeitssicherheit und BetriebsmedizinerInnen sind erste Ansprechpersonen. Externe BeraterInnen und Institute kommen oftmals dazu. Sie bilden eine neutrale unabhängige Instanz und sorgen damit für Vertrauen und Akzeptanz und am Ende für eine hohe Beteiligung in der Belegschaft, wenn beispielsweise eine Befragung durchgeführt wird.
Welche Möglichkeiten der Durchführung gibt es?
Grundsätzlich gibt es verschiedene Methoden, die zum Einsatz kommen. Dies geschieht zum Beispiel in Form eines Interviews, mit Hilfe eines Fragebogens oder eines Analyse-Workshops. Hier ist ExpertInnenwissen gefragt.
Wie geht es nach der Analyse weiter?
Dieser Punkt ist entscheidend für den Erfolg und für die Akzeptanz der MitarbeiterInnen. Nach Vorlage der Ergebnisse werden diese dem Führungsteam vorgestellt und Verbesserungsmaßnahmen entwickelt, priorisiert und umgesetzt. Eine Wirksamkeitskontrolle nach einiger Zeit und auch die Dokumentation sind Teil des Verfahrens.
Möchten Sie Ihre Fehlzeiten senken und wissen, was Fehlzeiten in Ihrem Unternehmen kosten? Nutzen Sie unseren branchenbezogenen Fehlzeitenrechner, für eine Erstanalyse hier.
Quellen: Statistisches Bundesamt, Arbeitsunfähigkeitsdaten von Mitgliedern der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) folgender gesetzlicher Krankenkassen: Allgemeine Ortskrankenkassen, Betriebskrankenkassen, Ersatzkassen, Sozialversicherung für Landwirtschaft, Forsten und Gartenbau als Träger der landwirtschaftlichen Krankenversicherung, BAuA (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin).
Zugegeben, dieser Satz ist ein wenig provokant. Aber er stimmt! In meinem heutigen Beitrag möchte ich darauf eingehen, welchen Einfluss Führungskräfte auf das Wohlbefinden ihrer MitarbeiterInnen haben und wie sie ihre MitarbeiterInnen unterstützen können. Aber zunächst habe ich ein paar Fragen:
Haben „Führungsdefizite“ einen direkten Einfluss auf das Wohlbefinden?
Ja, Führungskräfte haben einen unmittelbaren Einfluss auf das Wohlbefinden ihrer MitarbeiterInnen. Die theoretische Annahme ist, dass es Übertragungseffekte gibt. Das heißt zum Beispiel, die Führungskraft zieht sich zurück, zeigt ein weniger engagiertes Führungsverhalten. Die Unterstützung der MitarbeiterInnen nimmt ab und diese verlieren ihre „Ressource“. Dazu laufen derzeit verschiedene Studien und erste Ergebnisse bestätigen:
Dass durch einen Burnout der Führungskraft das Burnout Risiko der MitarbeiterInnen sechs Monate später steigt.
Emotionale Erschöpfung der Führungskraft führt zu körperlichen Beschwerden der MitarbeiterInnen drei Monate später
Das „nicht abschalten können“, macht sich bereits 1 Woche später bei den MitarbeiterInnen bemerkbar.
Damit ist das Thema „Selfcare“ für die Führungskräfte enorm wichtig, wie dieses Zitat unterstreicht:
Der Mann, der zu beschäftigt ist, sich um seine Gesundheit zu kümmern, ist wie ein Handwerker, der keine Zeit hat, seine Werkzeuge zu pflegen.
Welche Aspekte werden durch „Führungsdefizite“ noch negativ beeinflusst?
Genauso negativ ist das Thema Präsentismus (MitarbeiterInnen, die krank zur Arbeit kommen).
Präsentismus kostet den Unternehmen sehr viel Geld: Laut Initiative für Gesundheit und Arbeit betragen die Kosten für Präsentismus 2.400 Euro pro Jahr pro MitarbeiterIn (Maar, und Fricker, 2011) und damit mehr als doppelt so viel wie Absentismus (MitarbeiterInnen die wegen Krankheit zuhause bleiben).
Eine schwedische Studie hat ermittelt, dass ein als unaufrichtig, ungerecht und wenig vertrauenswürdig empfundenes Verhalten zu hohen Präsentismus Werten führt. Führungskräfte, die krank zur Arbeit kommen, übertragen dieses Verhalten auch auf ihre MitarbeiterInnen.
Lösungsansätze Gesund Führen und Einfluss auf die Gesundheit
Ein Lösungsansatz sind die 6 Dimensionen gesunder Führung, die aus Sicht von der Urheberin Frau Dr. Anne Katrin Matyssek den Kern der gesunden Führung darstellen und bezogen auf die Corona Situation gibt es hierzu folgende Lösungsansätze:
1. Loben und Wertschätzen Zeitnahe Rückmeldung und spezifisch und nicht allgemein „das haben Sie gut gemacht“.
2. Interesse zeigen Check-in in die Runde „Wie geht’s und was beschäftigt gerade am meisten“.
3. Einbeziehen Klar definierte Meetings mit Agenda, Pausen, direkter Messaging-Kanal für schnelle Updates.
4. Offen und transparent sein Eindeutige Mimik und Wortinhalt ohne Ironie, klarer Ausdruck.
5. Betriebsklima und Motivation Virtuelle Treffen mit unterschiedlichen Teams organisieren, Team Challenges.
6. Stress reduzieren Auf Belastungssignale (Körperhaltung) achten an frühere Erfolge erinnern.
Und das Wichtigste ist das Thema „Selfcare“ für die Führungskräfte. Denn dies hat, wie schon beschrieben, einen ungeheuren Einfluss auf das eigene Wohlbefinden der Führungskräfte, sondern auch unmittelbar auf die MitarbeiterInnen.
In einem eintägigen Workshop lernen Führungskräfte, wie sie gesundheitsgerechter führen, Selbstfürsorge betreiben und damit als Vorbild zu weniger Fehlzeiten im Betrieb beitragen können.
Dieser Selbstcheck schafft Klarheit, in welchen Dimensionen der gesunden Führung Sie Ihre MitarbeiterInnen bereits gesundheitsgerecht führen und wo noch Ausbaumöglichkeiten bestehen.
Die Beantwortung dauert nicht mehr als 5 Minuten und ist anonym, es werden keine Daten gespeichert und das Ergebnis wird Ihnen sofort angezeigt.
Möchten Sie noch tiefer einsteigen? Dann hören Sie mein Interview bei den Wandelwerkern:
